中途社員をスムーズにチームに迎え入れる方法

転職、社会人大学院の修了、中小企業診断士の実務補習と目まぐるしい日々を送っていましたが、なんとか少しずつ落ち着いてきました。新しい環境にも慣れ始め、学位を無事授与いただき、診断士の実務補習も修了証をいただくことができました。そして、診断士の資格取得を契機に、ブログタイトルも変更しました。今後は中小企業診断士の端くれとして、管理部門領域を中心にビジネス全般の情報発信をしていきます。残すタスクはハローワークで教育訓練給付金の還付手続きをするのみです。10万円は大きいですからね。

さて、これまでの人事の仕事柄、新しい方を迎え入れることはあっても、自らが迎え入れられることはなかなか経験しません。今日は自分自身が新しい環境に迎え入れて頂いた際に良かったことを共有させていただきます。

チームビルディング

入社初日に一般的なオリエンテーションに加えて、チームビルディングの機会を頂きました。目的は、チームメンバーとの関係性を築き、スムーズにチームに迎え入れていただくことです。具体的には、以下の問いを設定し、各自が思ったことを付箋に書き出し、チームメンバーで全員で共有するというワークショップでした。

問い

• なぜここにいるのか？（成したい事は何か？）
• 自分は何が得意か？
• 事業や組織にどうやって貢献するつもりか？
• 大切にしている価値観は？
• 会社やチームは自分に何を期待していると思うか？
• 他のメンバーへ期待

共有の仕方は付箋に書いたことをホワイトボードに張り出し、5分で説明、3分で質疑応答という進め方です。人数分繰り返すことで、全員で価値観を共有しました。

ドラッカー風エクササイズと言われる手法とのことですが、チームメンバーの期待値を揃える上で有用とのことです。実体験をしまして、初対面で緊張が解けない中、メンバー全員の人となりを知ることができたことがありがたかったです。逆に自分がどのような価値観を大切にしているかを知ってもらうことも今後一緒に仕事をすすめるベースになると思いました。

ダニエル・キムが提唱した組織の成功循環モデルにある通り、関係の質が高まらない限りはグッドサイクルは生まれません。特に初日にこのようなワークショップを実施することで、関係の質が一気に高まると思います。入社オリエンテーションは、一般的に制度や組織形態の説明に重点が置かれますが、関係性の構築というソフトな部分こそが大事だと思いました。6名で実施しましたが、1時間30分もあれば終わります。繰り返しになりますが、最初の一歩目に注力することで今後の働き方がグッと良くなりますので、ぜひ実施してみてください。

ということで、3/1付でオズビジョンに入社しました。今後とも、よろしくお願いします。

www.oz-vision.co.jp

このブログは、実務を通じて個人的に学んだ現時点の見解であり、正確性および完全性について保証せず、また責任を負いません。記載内容につきましては、専門家等の意見をもとに自己責任でのご判断をお願いします。
見識の違い等、お気づきの点がありましたら、フィードバック頂ければ幸いです。

株式会社はてなを退職しました

昨日（2/28）付で株式会社はてなを退職しました。

私が入社したのは約4年半前となる2012年8月1日です。はてなは当時IPOを目指しており、そのメンバーの一員として私は採用して頂きました。最初に手がけた仕事はIPO準備ではなくオフィスの移転でしたが、その後は、勤怠システムの導入、規程や人事制度の整備などに携わらせて頂きました。

2013年から本格化した証券会社とのミーティングでは、現状の課題に対する改善依頼が上げられ、一つ一つ潰していきました。大きな課題から小さな課題まで様々なものがありましたが、はてなの良いところは過去にずるいことや悪いことをやっていなかったことでした。

2014年には社長交代という大きな出来事がありました。jkondoさんは新規事業に集中し、chris4403さんが既存事業を中心に責任を持つという体制変更がありました。管理部門としては、社長交代の事務方を経験できたことも貴重な機会となりました。

2015年からは人事の仕事にも幅を広げさせて頂き、採用や研修なども担当しました。中でも自分が一番力を入れた取り組みは「はてなについて考える会」という全社員向けの研修でした。大学院の研究テーマにも設定し、アカデミックな学びとはてなでの実践をループしながら磨き上げてきました。

2016年2月24日に東京証券取引所マザーズ市場に上場しました。上場後も組織の雰囲気は変わることなく着実に成長を遂げています。

このような中ではありますが、新しいことに挑戦をしたいという思いが強くなり、退職を決意しました。本当に優秀なメンバーとともに過ごしてきた4年半は私の人生にとってかけがえのない財産となりました。また、学校に通うための時間を認めていただいたことで、自分自身の成長の幅を広げることができたと考えています。学んだことを精一杯はてなにお返ししたつもりではありますが、改めてこの場を借りてお礼を申し上げます。

そして何よりも、はてなという場を通じて知り合ったみなさまに心から感謝します。至らぬ点もありご迷惑をおかけしたこともあったかとは思いますが、ご容赦いただければと思います。

本日より新しい職場での挑戦がスタートしました。引き続き、このブログにてご報告させていただきます。今後とも、よろしくお願いいたします。

DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー「前号を読んで」に寄稿しました

毎月楽しみにしているハーバード・ビジネス・レビュー（DHBR）の巻末コーナー「前号を読んで」に寄稿をさせて頂きました。ちょっとしたご縁がきっかけでお話を頂いたのですが、自分が愛読してる雑誌に名前が載り、大変嬉しくまた身に余る光栄でした。

正直に言ってDHBRをはじめて読んだときは堅苦しくて小難しいことが書いてあるなと思っていたのですが、社会人大学院に通いだしてからはアカデミックな学びの助けになる数少ない雑誌の一つとなりました。また、DHBRの論文をヒントに組織開発を実践したこともあり、インプットだけではなくアウトプットにも結びついています。

DHBRは読者を選ぶ雑誌と思いますが、その硬派ぶりが好きなところです。少し前に「専門家は素人にも分かる書き方をすべきか」というネット上の議論が巻き起こっていました。その点においては、書き手が誰に届けたいかによって使い分ければ良いのではないか、というのが私の見解です。DHBRはそういう意味では潔いと思います。私もブログで情報発信をしていますが、「誰に対して何を届けたいか」は考え続けていきたいです。

さて、本筋から大きくそれましたが、DHBRがとっつきにくい雑誌ではなくなったことを通じて社会人大学院での成長を実感した次第です。いよいよ明日が公聴会*1となりました。中小企業診断士の実務補習と重なり、たいそうバタついてはおりますが、2年間の学びの集大成の発表を頑張りたいと思います。

*1:2年間の学びを20分のプレゼンテーションにまとめて教授の前で発表する場

異なる職種を公平に評価するには

さて、前回に続いて生産性つながりの読書感想文です。

人事評価の難しい課題の一つに「異なる職種をどうやって公平に評価するか」があります。元マッキンゼーの採用マネージャーである伊賀泰代さんが書かれた生産性の中にそのヒントがありましたので、考えてみます。

伊賀さんは、管理部門等の異なる職種（人事・総務・法務等）は、前年度の生産性と今年度の生産性の変化率で評価するという手法を上げていました。要するに、部門ごとに異なるKPIだとしても、生産性の変化率に換算することで比較可能だよね、ということです。例えば、新卒を10名採用するという成果（アウトプット）に対して投入した労力（インプット）をどれだけ減らしたかを前年度と比較することで、成長を測るということです。

なるほどなぁと思った一方で、これを実現するためには前提となる成立要件があると考えました。

全ての社員に生産性の伸びを求め続ける

最初、この考え方を見たときに、そうはいってはアウトプットの量の基準を揃える必要があるのではないかと考えました。新入社員とパートナーでは求められる成果の量が違うため、レベルごとの量の基準を統一する必要があると考えたのです。しかしながら、それは僕の考えが甘いのかなと思いました。

コンサルティング会社は、Up or Outの前提があるため、役員と言えども、成果が出ない場合は退職を求められるとありました。そこから気づいたことは、新入社員からパートナーになっても、生産性を同じ比率で上げ続けなければならないということか、と考えました。どれだけレベルが上っても毎年30%成長が求められ続けるのであれば、量の基準は必要なく、質の比較のみで成り立ちます。これってすごい制度だなと思いました。

そのために優秀な人材のみを採用する

毎年30%の成長を求められるのであれば、当然優秀な人を採用しなければなりません。そのためには採用が大事です。以前伊賀さんの講演を伺った際には、将来パートナーになりうる人を落とさないための採用を工夫しているという話がありました。優秀な人が全てのベースですので、確かにそこは力を入れるよなと合点がいきました。

それでも伸び悩む社員をトレーニングする

そうはいっても伸び悩む人もいるので、トレーニングする仕組みがあるということも本の中に書かれていました。伸び悩む人を切り捨てていては、どれだけ採用を頑張っても組織の成長に追いつかないためです。

まとめ

評価の方法の一部だけを切り取って自社に当てはめるのではなく、なぜそれができるのかを考えることは大切だと思いました。そして普通の会社ではこの仕組みは回らないだろうなとも思いました。人事制度全体として上手く回る仕組みが構築できないのであれば、職種を超えた比較を辞めるというのも一つの手だと思います。

自社の組織をしっかりと診断して、何が最適かを考えることは大事だと思いました。

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風呂掃除を夜にすることにした話

早いもので前回のブログ更新から3か月以上経っていました…
この数か月間取り組んできた論文も昨日提出し、なんとか一段落です。あとはK.I.T.での学びのサマリーをPowerPointにまとめ公聴会を終えれば、2年間の社会人大学院生活が終わります。

さて、そんなちょっとした谷間の時間を使ってちきりんさんの

を読みました。「生産性」がテーマの本ですので、このブログも30分で書き上げるという目標を設定しましたが、途中で風呂掃除やら洗濯干しの割り込み作業が入りました。プライベートの時間でも生産性を意識しなければ、割り込みの感覚もなく無駄な時間を過ごしているのかもしれません。

肝心の本の話ですが、前半は「生産性＝アウトプット÷インプット」であり、生産性を高めるにはアウトプットを増やすか、インプットを減らすかの2択である。しかしながら、インプットだけ増やしてしまうケースや、アウトプットを増やすためにインプットも増やすケースもあり、これでは生産性が上がったとは言えないよね、というお話がありました。
また、そもそもアウトプットとインプットを正しく理解するために考えようという話もありました。アウトプットを理解するためには「欲しいものを明確にしよう」。インプットを理解するためには、「お金と時間の使い方を見える化しよう」とのことです。お金と時間を見える化した図表もありました。

後半は、生産性を高めるためには、仕事をする時間を減らそう（決してサボろうということではなく）という話とそもそも全部をやる必要が無いよねという話がありました。仕事をする時間を減らすための、5つの具体的な手法が上げられていましたので、興味のある方はぜひご一読ください。

プライベートでの生産性向上を実践するため、風呂掃除の時間を見直し、夜にやってみました。お風呂から出た後は、給水ホースを使って洗濯機を回すのですが、洗濯完了後にすぐ風呂掃除をすることにしたのです。考えてみれば夜洗うほうが汚れも落ちやすいですし、子どもに風呂掃除を邪魔されることもなく効率的に進みます。そして何よりも子どもと過ごす朝の貴重な時間を増やすことができると考えました。

同じことをやるにしても時間の場所をずらすだけで生産性の向上につながると思いました。ちょっとしたことかもしれませんが、この積み重ねが大きいのかもしれません。明日の朝からは、子どもとの大切な時間が増えると思います。

RAINBOW CROSSING TOKYOに行ってきました

ゼミがおやすみということで、『企業とLGBTがともに「自分らしくはたらく」を考える1日』と題したRAINBOW CROSSING TOKYO
lgbtcareer.org
に行ってきました。LGBT当事者の方をはじめ、先進的な取り組みをされている企業の生の声を聞くことができ、大変勉強になりました。

当社もダイバーシティ施策の一環として、8月1日より就業規則等の社内規定における「配偶者」の定義を同性や事実婚のパートナーを含むものに変更しました。合わせて、制度を作って終わりではなくマネージャー向けのLGBT研修を実施することで、ソフト面の浸透も進めています。とはいえ、まだまだ取り組みは必要だと思いますので、本日の学びを社内に持ち帰らせていただくとともに、ブログでも共有したいと思います。

セッションメモ

はじめに

• 主催Re:Bitさん。今年初開催。企業とLGBTアライが集まれば良いなということで立ち上げた。
• LGBTの本質は、見た目でわからないということ。

• 国内のLGBTの人口比率は、7.6%。（2015電通ダイバーシティ・ラボ調べ）左利きと同じくらい。
• セクシャリティはアイデンティティの一部。
• 職場の同僚（一人にでも）にカミングアウトしているLGBTの割合4.8%。
  • LGBT人口比率とカミングアウトの比率を掛け合わせると、600人の職場で一人カミングアウトできるかできないかという割合になる。
• LGBT当事者の方が求職時に困難を感じる現状がある。

• 社員の13人に一人、お客様の13人に一人がLGBTであることを認識すること。
  • 人材活用、マーケティングの両面から考える必要がある。

• LGBT施策がある職場はダイバーシティの意識が高く、浸透する。
• 約7割のLGBT当事者が、企業のLGBTに関する取り組みが就職にプラスに働くと回答している。

• LGBTのマーケットは5.9兆円あると言われている。

• FtXトランスジェンダー、MtXトランスジェンダー
  • Xとは性自認がどちらでもない。（男性でも、女性でもない。）
  • あるいは、どちらでもある。
  • あるいは、男性と女性の中間であること。

働く上で困ること

LGBT当事者の方がパネルディスカッション形式でお話

日常のやりとりで困ったこと

• 男性の上司が多く、何気ないやりとりで困った。
  • ◯◯さん彼女がいるの？という質問。
  • 今夜空いているならお姉さんのいる店に行こうよ。という誘い。

就活で困ったこと

• Xジェンダーなので、男性の服装で働くのか、女性の服装で働くのか、困っていた。
• 履歴書には男性の性別だが、服装は女性の服装で働くことを決めた。
• 人事担当に相談した際に、歩み寄りがある企業とない企業の差が大きかった。

トイレ・制度で困ったこと

• 各フロアにユニバーサルデザインのトイレがない現状。
• 取引先の人に会うタイミングでは他のフロアのトイレを使った。
• 緊急連絡先に関して、何かあったときに連絡をするパートナーの存在を知らせることができなかった。

嬉しかったこと

• アメリカでゲイの事件があったとき、パートナーや家族の方は大丈夫、という自然な声がけがあった。
• 1年目のときにOJTで客先を回ったときに、クライアントから男性として扱うのか、女性として扱うのか、という問い合わせが先輩に対してあった。その時の先輩の回答が「一営業として扱ってください」という回答であり、その考え方がとてもうれしく、信頼できると感じた。

設備や制度といったハードの問題以上に、理解を深めていくことが職場での働きやすさにつながる。

面接で困ったこと

• セクシャリティは個性の中の一部であって、大きな問題ではあるが、一つの個性である。

• 人事担当は配慮があるが、現場の面接になったタイミングで、配慮のない言葉があった。
  • 自分も２丁目好きなんだよね。とか

• 制度と現場の実態とのギャップ
  • 研修をしていることは安心につながる。
  • LGBTの方も相談できるハラスメント窓口がある。それだけで嬉しいと思った。

LGBT当事者の受け入れに対して取り組むべきこと

• アライを増やすことが、いちばん大事である。
  • たとえ傷つくことがあったとしても、わかってくれている人がいることが安心につながる。
  • アライバッジで見える化するなど。

• 方針と文化の両方が大事である。
  • そして、中立的な知識を身につけること。

LGBT企業の取り組み

GAP

• GAPの特徴
  • Individuality
  • You do you

Unilever

• 一つ一つが変わらなくて良い。という意味が込められたロゴ。
• LGBTだからといって特別に何かやっているわけではない。むしろ個性が当り前。

まとめ

大事なことは正しい知識を身に着けて理解を深めることであり、制度を作ったことが終わりではないということ。また、人事自らがアライとして理解のある取り組みを推進していきたいと思いました。特別視することではなく、一人の人間として、一つの個性として自然体で受け入れることができる組織を目指したいと思います。
幸いにして、制度導入時の説明ではポジティブに捉えてくれるメンバーが多かったのですが、引き続き理解を含め、多様性を持った組織文化を目指します。

はてなでは、働きがいと働きやすさを高次元でバランスさせる組織を作るべく、一緒に働く社員を積極採用中です。特にMackerelセールスエンジニアとWebオペレーションエンジニアは積極採用中ですので、エントリーをお待ちしています！

hatenacorp.jp
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EQテスト（2回目）を受けました

久しぶりにブログの更新です。高校野球とリオオリンピックがほぼ同時に終わり、一気に夏の終わりを感じています。（そのような中、来週夏休みを頂くのですが…）
先週1週間は学校も夏季休暇のため登校はできなかったのですが、夏休み前にEQテストを受けました。入学したタイミングでも一度測っていましたので、成長？を確認する意味でも1回目と2回目の遷移をまとめます。

はじめに

EQとは、こころの知能指数とも言われるもので、IQと対比して取り上げられることが多いです。IQは広く一般的に認知されている通り、言語や論理・数学的な能力を図る指標であり、先天性が大きいものです。一方でEQは、感情の知性を図る指標で、後天的に高めることができると言われています。また、EQは仕事における成果との相関も高いことから注目されています。

今回私が受講したのは、アドバンテッジEQI*1です。アドバンテッジEQIでは、能力を備えているかではなく、使っているか（発揮しているか）という行動を測定することでうまくEQを使えているかを類推しているとのことです。EQ理論提唱者らが設立したEQグローバルアライアンスにより監修された検査とのことで、信頼度も高いと言えます。
蛇足ですが、アドバンテッジEQIを監修したのは私がリーダーシップ論でお世話になった相川先生と知り、改めて偉大さを思い知りました。

結果の見方

アドバンテッジEQIは3つの知性、8つの能力、24の要素から構成されます。

• 心内知性
  • 自己認識力
  • ストレス共生
  • 気力創出力
• 対人関係知性
  • 自己表現力
  • アサーション
  • 対人関係力
• 状況判断知性
  • 対人受容力
  • 共感力

以下、アドバンテッジEQIの解説書より引用です。

「心内知性」とは、「自分の感情や気持ち、考えなどの心理的な状態を、自分自身が明確に捉えることであり、自分の内面にどれくらい、どのような関心を向けているか」をみています。
「対人関係知性」とは、「周囲の人に接するときに発揮される知識や技能であり、自分から他者にどれくらい、どのような働きかけをしているか」をみています。
「状況判断知性」とは、「周囲の状況を客観的に観察して判断したり、自分に対する周囲の様々な表現と反応・態度を正しく解読していくことであり、周囲からどれくらい、どのような情報収集をしているか」をみています。

結果

概要

前回（2015/3/29）と今回（2016/8/12）の結果は以下のとおりとなりました。

3つの知性でレベルアップしていますので、絶対的にはEQが高まったと言えます。一方で、EQIで大事な事は自分の強みと弱みを相対的に見ることとの解説もありましたので、24要素の偏差値の遷移を深掘ります。下がったものワースト3と上がったものベスト3のそれぞれを見てみます。

偏差値が下がったもの

社会的自己認識（46→41）▲5

社会的自己認識が低い人は、「自分が他人からどう見られているかに関心がなく、他人からの評価もあまり気にしない。他人からの評価よりも、自分がどうしたいのかで行動することが多い。」という傾向があるとのことです。言われてみれば図星ですね…もともと偏差値50を下回っていたものが、学校の学びにより更に加速しているということは要注意かもしれません。

感情的被影響性（47→43）▲4

感情的被影響性が低い人は、「人の感情に影響を受けることが少なく、自他の感情を区別することが多い。そのため、周囲の感情に左右されずに、冷静な決断ができる場合が多い。ときに冷淡な印象を与える。」傾向があるとのことです。こちらも自分を振り返って納得できます。役割柄、厳しい状況判断をする必要が増えたことが起因しているのでしょうか。ケースバイケースでの使い分けが必要な素養と思いますので、適切な対応を心がけたいと思います。

私的自己意識（52→50）▲2

私的自己意識が低い人は、「自分のこころの動きや内面にあまり興味や関心がなく、自分の気持ちを振り返ることが少ない。時々、状況に流される傾向がある」という傾向があるとのことです。この点は、正直あまりピンとこなかったのですが、高めるためのヒントにかかれていたのが、「独りになる時間をつくる」とあり、合点がいきました。そもそも私は「独り」になることがとても嫌いであり、そう考えると自分自身のことを考えていないのだなぁとわかりました。常に動き続けているのが好きなのですが、時にはゆっくりと内省しようと思います。

偏差値が上がったもの

セルフ・エフィカシー（48→67）＋19

そもそもセルフ・エフィカシーとは、「自分の知識や能力への自信、物事への肯定的な見方のこと」です。セルフ・エフィカシーが高い人は、「何をするにも自信をもって取り組むことが多い。自分の能力の高さや経験に自信を持っているので、これからもうまくやっていけると考えている。」傾向があるとのことです。セルフ・エフィカシーが高まった理由は、まさにK.I.T.での学びが大きいと思います。一方で、慢心しては行けないと思いますので、謙虚に学び続けることを忘れないようにします。

精神安定性（50→63）＋13

精神安定性が高い人は、「感情を害されるような状況におかれても、動揺せずに冷静沈着に対処することが多い。気分のムラが少なく、安定して物事に取り組む傾向がある」とのことです。自分の感情が高ぶりそうなときに、認知と感情を分けて考えることは心がけていますので、その点が高まった理由だと思います。リーダーシップ論で学んだソーシャルスキルが活きている結果と考えます。

楽観性（52→63）＋11

楽観性が高い人は、「物事の肯定的な側面に着目し『なんとかなる』と明るい見通しを持つことが多い。明日は今日よりも事態が良くなるだろうと、常に将来に希望を託す傾向がある。」とのことです。楽観性は以前から自分の強みだと思っていたのですが、再認識できました。とはいえ、リスク思考が低いことも管理部門としては問題だと思いますので、慎重な判断もできるように注意します。

まとめ

全般的にはEQの偏差値が高まり、嬉しい結果となりました。自分でもK.I.T.に通い始めてからは非連続的な成長を遂げたと感じていますので、結果に現れたことも嬉しいです。嬉しい理由は、アドバンテッジEQIの説明にもあったとおり、行動が変わったことが証明されたからです。
ちょうど先週の土曜日のディスカッションで、「何のために学んでいるのか、何のために生きているのか」という問いを頂きました。学ぶために学んでいるのではなく、学びを実務や人生に活かすために学んでいますので、これからも行動を起こし続け、人生を変えていきたいと思います。

このブログは、実務を通じて個人的に学んだ現時点の見解であり、正確性および完全性について保証せず、また責任を負いません。記載内容につきましては、専門家等の意見をもとに自己責任でのご判断をお願いします。
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*1:株式会社アドバンテッジ リスク マネジメントの登録商標です。