中小企業を極める

人事・総務・法務・財務・広報・社内システムの各分野において、中小企業診断士・MBAの視点から役立つ情報を発信します

どうすれば組織状態は良くなっちゃうのか

超久しぶりにブログを書きます。
いま、月に1回組織開発をテーマとした勉強会を行っているのですが、参加頂いた方よりこのブログを読んでいましたという言葉を頂きました。(なんと2名も!)
自分の情報発信が少しでも誰かのためになっているのであれば、細々とでも継続しなければなと思い、久しぶりに書こうと思ったのです。
今日は、どうすれば組織状態は良くなっちゃうのかというタイトルですが、オズビジョンでの2年間の経験をもとにまとめます。

組織状態が良くなるステップ

組織や人事の仕事をしている人にとって、どうすれば組織が良くなるのかは永遠のテーマです。僕もまだ答えを見いだせてはいませんが、チーム単位で組織状態が良くなる事例が2件ありました。2つのチームは同じようなプロセスを踏んだので、これは再現可能なメカニズムがあるかもしれません。
リンクアンドモチベーションサーベイ結果の推移も参考にしながら、「停滞期」→「良い兆しが見えつつある期」→「発展期」の3つのプロセスに分け、状態・課題・打ち手の3つの切り口で変化をみます。

停滞期

状態
  • リーダーとメンバーの関係性が高まっていない
    • 戦略や方針が伝達されていない
    • チーム内の役割責任が明確ではない
    • リーダーからメンバーへの支援行動ができていない
  • 退職が起こる、あるいは退職したいという話が出る
    • 行動指針や考え方の提示がされていない
    • リーダーがトラブル状況を把握できていない
課題
  • 自分たちだけではどうすればよいか、わからない
打ち手
  • (人事などの)第三者ファシリテーターにおいたチームビルディング(課題の可視化)
    • 何が今の課題かをチームメンバー全員で見つけ出し、改善アクションにつなげる
  • 採用/配置
    • チームをあるべき姿に導くリーダー、フォロワーを採用/配置する
  • オンボーディング
    • (採用した場合は)チームメンバーとの期待値をすり合わせる場をつくる

良い兆しが見えつつある期

状態
  • チームで話す機会が増える
    • リーダーがメンバーの意見を傾聴するようになる
    • 職場で笑いが出るようになる
  • 業務に対するコミットが高まり、仕事の話が増える(組織の話が減る)
    • 意思決定のスピードが上がる
課題
  • 健全な忙しさが続き、体力的にはしんどい(精神的には充実)
  • とはいえ、組織課題に対してチーム内だけでは意思決定しきれない
打ち手
  • チームビルディング(事業成長に向けた取り組み)
    • 事業成長や目標達成に向けた取り組みをチームで行うことで、関係性を高める
      • 組織改善の活動ではなく、事業を推進する活動を通じてチームの関係性を高める
  • 要望に応じた支援
    • 採用面接や組織マネジメントなどの支援を求められた場合にサポートする
      • 人事が余計なことはしない

発展期

状態
  • 自走状態となり、人事の知らないところで組織に対する取り組みが進む
    • 自部署の使命や目標が明示されている
    • メンバーの目標達成意欲が高まる
  • 組織課題の話がほぼ聞こえなくなる
    • 未来に向けた試みが始まる
    • 市場や競合を見据えた話が出る
課題
  • あるべき姿を基準にした高い成長をどう進めていくか
打ち手
  • 理想に向き直り、重要課題を特定し推進する
    • OKRの導入と運用
  • 権限を移譲し、自律自走を加速する
    • コントロールを手放し、学習経験(失敗から学ぶ機会)を増やす

まとめ

組織状態は良くするものではなく、良くなっちゃうものと考えています。人事が介入すればするほど、大きなお世話ですよね。ただ、状態によっては最初の蹴り出しは人事などの第三者が行ったほうが良いケースはあります。どこまで支援し、どこからコントロールを手放すか、その見極めが人事に求められることなのかなと考えています。

ICCサミットKYOTO2018での組織戦略の学び

9/3-5の3日間、ICCサミットKYOTO2018に参加してきました。僕はほぼほぼ組織系のセッションに参加をさせて頂いたのですが、メルカリさん、ラクスルさんなどの成長企業の組織戦略や、各社の採用方法の具体例など、今回も学びの濃い3日間となりました。特に自分のなかで印象に残ったことを3つ挙げます。

印象に残ったこと

  • 徹底的な一貫性
    • 理念・ビジョンとクレド、そこから戦略・制度、行動へと続く一貫性が文化を作る
  • 採用こそが最も大事
    • 採用をミスすると組織文化も簡単に崩壊するし、事業成長も起きない
  • 事業成長と組織文化の両立
    • OKRとクレド評価のように両者を発展させていくことがエクストリームチームにつながる

以上を踏まえて自分なりに「組織変革とは何か」について整理をしたのが以下の流れです。

組織変革のストーリー

  • 組織変革とは組織文化を変えることである
  • どのような組織文化を目指すかは、事業特性によって変わる
  • 組織文化を変えるときに、いきなり文化を変えようとしてはいけない
  • 組織文化につながる全てに一貫性が大事

具体的には次の図のとおりです。
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まず、組織文化を決める全体像をインテグラル理論で整理しました(左上の小さな図)。この4象限で考えるのが網羅性とわかりやすさで優れていると思います。
次に文化を変えるメカニズムを考えました。原則は右下象限から反時計回りに考えます。理念・ビジョンから始まる一貫性がぶれないしなやかな組織文化を作るために必要と結論づけました。

この一貫性を保つためには、個別の象限ごと、個別の項目ごとにアプローチが異なります。すべての項目ごとのアプローチを言語化できれば、自分が成したいと思っていた組織を発展するためのメカニズムが解明できそうです。ぼんやりと見えてきましたので、個別のアプローチについても少しずつ整理をしていきたいと思います。

まとめ

新しい会社に移って約1年半。試行錯誤しながらやってきた中で反省もありますが、手応えもあります。反省点は組織を変えようとしすぎて個別の打ち手に走りすぎたことです。ただこれはやってみてわかったことでもあり、当時の自分がまだまだ見えていなかったとわかりました。
いま進めようとしていることは間違っていないと思いますが、また半年後ぐらいに振り返りをしたいと思います。

「組織のあるべき姿」(組織文化)とは何か

先日、理念、ビジョン、クレドについて経営メンバーで考える機会がありました。ただ、会の冒頭で詰まったのが、そもそも理念、ビジョン、クレドと「組織のあるべき姿」の関係についてです。以前のMTGで組織のあるべき姿を定めていたのですが、理念、ビジョン、クレドに対してどのように位置づければよいかが整理されていませんでした。(整理されていたと思っていたのが、しっかり共通に認識になっていなかったのです。)
一般的に、理念(ミッション)、ビジョン、クレド(バリューズ)は以下のように整理されます。

  • 理念(ミッション)
    • 企業の存在目的
  • ビジョン
    • 中長期の目指す姿
  • クレド(バリューズ)
    • 共通する前提、価値観、行動指針を言語化したもの。信条。

それでは、「組織のあるべき姿」はこの3つとどのような関係性なのでしょうか。良い機会ですので、理念(ミッション)、ビジョン、クレド(バリューズ)とも異なる「組織のあるべき姿」とは何なのか、探求してみました。

組織のあるべき姿とは

私は「組織のあるべき姿」は「組織文化」とほぼイコールとみなしています。なぜかというと「状態」で表現できるものだからです。そこで「組織文化」について調べました。DHBR2018年5月号の「変革は企業文化に従う」による、文化の定義です。

文化とは、組織に関わる暗黙の社会秩序である。それによって多様な意識や行動が形成され、息長く存続するのだ。集団において何が奨励、阻害、受容、拒絶の対象になるかを左右するのは、文化的規範である。文化は、個人の理念、欲求、ニーズとうまく整合した場合、共通の目的の達成に向けてとてつもない熱量を引き出し、繁栄に必要な力を組織に与えることができる。
そのうえ文化は、機会や需要の変化に合わせて、臨機応変に自律的な進化を遂げる。戦略は一般に、経営の最上層部で決定されるが、文化はトップリーダーの意図と最前線の従業員の知識や経験を融和する力を持つ。

以上の定義から、考えるポイントを2つに絞りました。

  • 組織に関わる「暗黙の」社会秩序
  • トップリーダーの意図と最前線の従業員の知識や経験を融和する

組織に関わる「暗黙の」社会秩序

「暗黙の」社会秩序ということから言語化しづらいものであると解釈しました。理念やビジョン、クレドのように言語化できるものではなく、そこから生まれる目に見えないものと理解しました。ムードや感情のように組織の状態を情緒的に表現したものであり、雰囲気や流れのようなものとも言えそうです。ルール化された規則とは異なり、一人ひとりの言動から培われるものと思います。

トップリーダーの意図と最前線の従業員の知識や経験を融和する

トップリーダーの意図と従業員の知識や経験を融和するということは、経営の意思決定だけで醸成されるものではなく、現場からの言動も影響を与えるということです。すなわち、経営の理想と現場の現状が相互影響しながら築かれるものと理解しました。これはとても大事なことで、経営の意思決定のみで変えられるものではなく、現場と協調しながら発展していくものと思います。

まとめ

以上を踏まえた自分なりの整理が下の図です。
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ミッション、ビジョン、クレドで表現(言語化)されるのは右側象限であり、個人の価値観や組織文化など見えづらいものが左側象限になると思います。ミッション、ビジョン、クレドは大事ですが、それと同じくらい左側象限に属する「組織文化」も大事ということで整理がつきました。

一般的に事業計画を立てるとき、ミッション、ビジョンから入り、中長期の計画に落とし込みます。このように経営計画や目標などで規定されるのは定量化された見えやすいものです。一方で、組織文化は、見えづらい内面的なものだからこそ、ミッション、ビジョン、クレドの浸透などを通じて発展させていく必要性があります。定量的なものばかりを管理するのではなく、見えづらいものをどれだけ大切に扱えるかが、これからの組織の価値を決めるものだと思います。

7月に勉強会を2つ開催します!

本日は勉強会のお知らせです。7/11, 18と2週間連続で勉強会を開催することになりました。会場はWeWorkさんにご協力を頂いています。

7/11(水)どうすれば組織開発をマスターできるのか #1 重要思考

ptix.at

7/18(水)【第2回】ティール組織ABD

ptix.at


「どうすれば組織開発をマスターできるのか」は、全10回の毎月開催を予定しています。自分自身も初となる体外的な連続ものとなりますが、これを機会に学び直して価値ある情報をお届けできればと考えています。

ワクワクする組織を目指している方、興味がありましたらご参加頂けると嬉しいです。WeWorkの美味しいビールも楽しめますよ。

どうすれば組織開発をマスターできるのか

この問いは自分が答えを教えてもらいたいぐらいなのですが、現時点で自分が持っている能力をフルに絞って考えてみました。
なぜこのような問いに向き合うことになったのかですが、組織のビジョン実現に向けて自分自身が追いついていない現状があります。ただ、少なくとも一緒に働くメンバーには自分がこれまで学んできたことを伝えられれば良いなと思ったことがきっかけです。1年後に少なくとも自分と同じレベルの組織開発ができるために何が必要かを考えました。そして自分自身はさらにパワーアップすることを目指します!

組織開発に必要な要素

そもそも組織開発に必要な要素は2つあると思います。一つは「スキル(知識・経験)」もう一つは「人としての深み」です。後者は知性の発達段階かな?と考えているのですが、この高め方はわからないので、前者の「スキル(知識・経験)」にフォーカスします。

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スキル(知識・経験)を分解

仕事をする上で、自分がどんなスキルを使っているかを考えました。「考え方の基礎」、「組織開発の入門」、「発展」の3つに分けて考えました。

考え方の基礎
  • 重要思考
    • 何はなくともまずはこれです。論理思考の一つでもある重要思考はシンプルかつ強力な思考法です。
  • フォアキャストとバックキャスト(未来志向)
    • 理想と現状のギャップから考える方法と、不確実な未来に対して意思決定する方法、どちらも大切です。
  • マーケティングの基礎
    • STPとは何か。誰に何をどうやって価値提供しているのか、採用にも通じると思います。
組織開発入門
  • HRMの全体像
    • まずは全体のつながりを整理します。
  • リーダーシップ論
    • リーダーシップの変遷とマネジメントとの違いなどを考えます。
  • 評価とは何か
    • 人事制度は何のために必要なのか。評価の目的とは?
  • 効果的な育成とは
    • そもそも育成は可能なのでしょうか。研修の必要性とは?
発展
  • 事業を知る方法
    • なぜ、人事が事業を知る必要があるのでしょうか。
  • 組織と戦略の関係
  • チェンジマネジメント
    • どうすれば組織を変えることができるのか。
(蛇足)さらに発展

次のステップ

これかなと思うものは洗い出したので、ワークショップ形式の学ぶ場を設計しようと思います。全10回のチャレンジになりますが、自分の学びを整理するためにもまずはやってみようと思います。アカデミックな感じではありませんが、現場で泥臭くやってきたことなりの整理ができればと考えています。ご興味がある方はぜひお声がけください。一緒に考えて頂けると嬉しいです!

「ちょめちょめ型組織」をめざした組織開発は可能か

今日は週に一度の定時帰宅日です。子どもたちとの約束のため、早めに帰ってご飯を食べました。21時まで一緒に遊んで子どもたちが寝た後にお風呂に入ります。風呂掃除を終えて、23時までが僕の時間です。

というわけで、少し時間があるので先日気になったこちらの問いに対して自分の考えをまとめます。
www.nakahara-lab.net

「ちょめちょめ型組織」をめざした組織開発は可能か

社会人大学院での研究テーマはまさに組織開発でした。2年間の学生生活を経て自分なりの答えを導き出したのは、不確実性が高く、事業環境への影響度が低い環境では「試行錯誤型組織」が適しているということです。ということで、結論から言うと、僕の考えは「ちょめちょめ型組織」をめざした組織開発は可能ということです。

なぜ「ちょめちょめ型組織」を目指すのか

僕が先行研究で学ばせて頂いたもののうち、ベースとなっているのは以下の2つです。

  • チャンドラーの「Strategy and Structure」
  • マーティン・リーブスの「戦略パレット」

チャンドラーは「組織は戦略に従うのではなく戦略はすぐに変えられるが、組織はすぐに変えられないので、変化をするための準備が常に必要である」と言っています。また、マーティン・リーブスは事業環境の不確実性と企業群が環境に与える影響度の2軸でどのような戦い方をすべきかを定めました。
以上から、事業環境や自社の影響度に応じて最適な戦略は導き出せるため、その戦略遂行に合わせた組織を目指すことが必要となります。

なぜ「戦略パレット」の考え方は優れているか

これはゼミの教授*1から学んだことですが、戦略パレットの考え方は従来の戦略論と比較して抽象度が高いという特徴があります。そのため、変化に時間がかかる組織戦略との相性がよく、戦略に適した組織を目指すことが出来ます。一般的に戦略は意思決定の問題なのですぐに変えられるのですが、戦略パレットの考え方を適用することでコロコロ変えずに済むのです。組織の変化は時間がかかりますが、戦略に合わせた組織開発を行うことが可能なのです。

まとめ

自社の組織戦略にもこの考え方を応用しています。既存事業と新規事業で必要なケイパビリティは異なるため、それぞれに適した組織が求められます。入社して1年、試行錯誤型組織のベースは出来つつあると思います。今年は本番の年。さらにアクセルを踏んで理想の組織を目指します。

「働き方改革を概観する」というテーマの講演に行ってきました

「働き方改革を概観する」というテーマの講演に行ってきました。日本総研の山田久さんが講師で、以下の3点がメインのお話しでした。

テーマ

1.「働き方改革」の背景と概要
2.働き方改革をどう捉えるか
3.ハイブリッド・システムのビジョンと新たな労使自治の形

私は時間がなく、1番目のテーマの途中まで聞くことが出来ましたが、講演の内容と考えたことをまとめます。

働き方改革とは

アベノミクスの成否を左右する賃上げの成果を表出化するために、「生産性向上」と「賃上げ」の好循環を目指した。これが政府主導の「働き方改革」の当初の狙いとのことでした。一方で、企業業績の改善はなされたが、労働条件の改善を図る必要性が高まったもとで過重労働問題に世の中の関心が集中。結果、「働き方改革の重点が労働条件の改善にシフトすることになったとのことでした。
その中で今回の目玉は2点で「同一労働同一賃金」と「労働時間帰省見直し(残業時間規制見直し)」とのことです。

欧州型の働き方と日本の働き方の違い

欧州の短い労働時間の前提には以下の2点が整備されている前提があるとのことでした。

  • 学校教育など企業外部に実務能力が習得できる仕組みが組み込まれていること
  • 不採算事業の縮小・撤退にともなう人員整理を社会に過度なストレスを与えずに実施できる仕組みが整備されていること

例えば、ドイツのデュアルシステムや雇用調整の仕組みがやりやすいということです。また、同一労働同一賃金については、職種別・技能レベル別の賃金相場が存在しているため、個社ではなく業種横断的に取り組みやすいとのことでした。

罰則付きの時間外労働の上限規制の方針

労使協定を結ぶ場合でも、年間720時間(月平均60時間)に時間外労働時間は抑える必要があり、うち、以下の3つの例外があるとのことでした。

  • 休日労働を含み2か月ないし6か月の平均で80時間以内
  • 休日労働を含み単月で100時間未満
  • 時間外労働の限度の原則(月45時間)を上回れるのは年6回まで。

また、成果重視型の人材を増やすための仕組みとして以下の3点を設けたとのことでした。

講演を聞いて考えたこと

講演の一部しか聞いていない中ではありますが、そもそもの問題は、変化に時間のかかるソフト(スキル、文化、組織スタイル、共有する価値観)を差し置き、急にハード(制度)の改善を図ろうとしていることではないでしょうか。今回の目玉は「同一労働同一賃金」とのことでしたが、肉体労働から知的労働が増えてきた中で、「同一労働」などあるのかなと思います。周りを見渡せば同じ職種であってもやっていることは違いますよね。

また、「労働時間」に関しても「労働時間」にフォーカスすることに何の価値があるのでしょうか。本当にやりたいことであれば自ら考えてやりますし、休みたければ休む、それを社員の裁量に委ねて自分で働く時間を決めてもらえばよいだけだと思います。

生産性をアウトプットとインプットに分解すると、インプットが労働時間としていることに問題があると思います。インプットは個人のスキル・能力であり、アウトプットが組織の成果と考えると、労使の対立概念がなくなるのになと思います。労働時間の対価として報酬をもらうという、「使用者が上で労働者が下」という関係性を見直すことではないでしょうか。個人的には会社が強く、労働者が弱いという時代は既に終わっていると考えています。

組織と個人が相互に自律した環境で働きたい方、オズビジョンが目指す新しい組織スタイルで一緒に挑戦をしませんか。
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