中小企業を極める

人事・総務・法務・財務・社内システムの各分野において、中小企業診断士の視点から役立つ情報を発信します

中長期の組織戦略の考え方

早くも転職して3か月が経ちました。これまでの仕事と一番変わった点は、与えられた課題に対して考えなければならない時間軸が長くなったことだと思います。具体的には、数年先の組織をイメージした上で、今の戦略・戦術・打ち手に落とし込むことが増えました。そのような中で、徐々にではありますが中長期の組織戦略が描かれつつあります。私自身が試行錯誤しながら作っている過程を言語化し、共有することで同じように苦戦している方のヒントになれば幸いです。

考えるプロセス

私の恩師である三谷宏治さんの仰る重要思考を借りれば、「ダイジなことから考え・決める」以外の順番はありません。重要思考では以下のアプローチと定義されています。
 目的・前提
  ↓
 大戦略
  ↓
 効用・中目標
  ↓
 ツール、方策

目的・大前提

「何を目的に組織戦略を立案するか」ですが、私は「経営戦略ないしは事業戦略に沿ったケイパビリティを高めるため」と置きました。常に意識しているチャンドラーの『Strategy and Structure』で書かれている通り、「組織と戦略は相互に深く係る必要がある」のです。戦略はポジショニングとケイパビリティの2軸をベースに考えますが、戦略の実現性を後押しするケイパビリティを高めることが組織戦略を立案する目的と考えています。

大戦略

次に「何をもとに大戦略を立案するか」ですが、BCGのマーティンリーブスが提唱した5つの戦略アプローチをベースにしました。なぜ、この戦略アプローチが適しているかというと、従来の戦略と比較して(改変可能性と予想困難性の2軸のとり方の)抽象度が高く、変化に時間がかかる組織戦略との相性が良いためです。
したがって、まずは事業特性をもとに5つのアプローチから適した大戦略を選定します。当社の場合は既存事業はクラシカル、新規事業はアダプティブ戦略と置きました。既存事業はビジネスモデルも確立されており、持続的イノベーションが求められます。一方で新規事業は不確実性が高いため、継続的実験が必要です。

次に、それぞれの戦略における有効な戦略策定・実行策が定められていますので、ケイパビリティのゴールを想定します。クラシカル戦略は「持続可能な競争優位」を築くために、「分析、計画立案、徹底的な実行」の3つのステップを順番に実行する、アダプティブ戦略は「素早く適応し続ける」ために、「多様化、選択、拡大」のループを素早く実行し続ける。これらが大戦略となります。

効用・中目標

次に「戦略に沿ったケイパビリティにおいて最も大事なこと」を決めます。クラシカル戦略の組織文化では「理念」や「自己実現」が大切であり、アダプティブ戦略の組織文化では「試行錯誤」が大切です。とはいえ、当社は、全社に共通するケイパビリティとして「人の幸せに貢献し、自己実現する集団である」という理念がありますので、共通する価値観として中心に位置づけています。
リーダーシップスタイルに注目すると、クラシカル戦略はフォーカス(目標設定はトップダウンで意思決定し、どこで勝つかを意思決定する)、アダプティブ戦略はフラット&オープン(細かい計画よりもコンテクストを共有する)が大切です。このように戦略に沿った中目標を定めることが必要です。
また、文化やリーダシップスタイルの浸透度を測るには、サーベイを実施して期待度と満足度のギャップで分析をする方法や、社員への定期アンケートを通じて差を取ることが考えられます。

ツール・方策

最後に「どうやって実現するか」を考えます。大きく分けて「HRM(人事制度)」「採用」「育成」の3つで考えます。例えば育成では、外部研修の受講、自社内での研修、OJTなどさまざまな手法がありますが、大切なことはゴールイメージを設定することです。個別の打ち手をバラバラに企画立案し実行に移すのではなく、ストーリーをもった設計をすることが大切です。そのために7Sのフレームワークで事前に整理することをお薦めします。
7Sでは当社の2つの異なる戦略(クラシカルとアダプティブ)において「何が共通化できて、何を別々にする必要があるのか」を決めます。分類した結果は以下の通りです。

共通化できるもの
  • 共有する価値観(理念・クレド
  • 組織風土(オープン・フラットな文化)
  • スキル(スクラム開発、UI・UX)
  • 人的資源(エンジニア、デザイナ、マーケティング、営業、CS)
    • ただし、チーム構成は別に考える
分けたほうが良いもの

考えてみてわかったのが、変えづらいソフトの4Sが共通化でき、変えやすいハードの3Sが分けたほうが良いものとなりました。結果的に、両者の戦略に共通化できるケイパビリティを備えていることがわかりました。次のステップは、変えないこと、変えるべきことを明確にし、「HRM(人事制度)」「採用」「育成」の具体的な施策に落とし込んで行きたいと思います。

まとめ

以上の通り思考の過程を整理してきましたが、最も大切なことは「経営戦略ないしは事業戦略との深い関わり」です。人事だけで組織戦略を立案するのではなく、事業との相互連携をしながら進める必要があります。また、ここまできてなんとか整理ができましたが、試行錯誤の繰り返しも大切です。様々な関係者に何度も壁打ちをしながら磨き上げていくことが良い戦略の必要条件と考えています。


私が働くオズビジョンでは、イノベーションを一緒に起こす仲間を募集しています。
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このブログは、実務を通じて個人的に学んだ現時点の見解であり、正確性および完全性について保証せず、また責任を負いません。記載内容につきましては、専門家等の意見をもとに自己責任でのご判断をお願いします。
見識の違い等、お気づきの点がありましたら、フィードバック頂ければ幸いです。

「さらさ」と「レノア」から見たP&Gの強さ

ここのところ組織、人事ネタが多かったので、ビジネス視点でまとめます。

子どもが大きくなってきたので、これまで使っていた柔軟剤「さらさ」*1をやめ、「レノア」を購入しました。

2つの容器を並べて初めて気づいたのですが、2つは全く同じ容器で色が違っているだけなのですよね。プロダクトデザインが一緒にも関わらず、ブランドイメージが異なるため、今まで同じ容器とは気づきませんでした。また、同じP&Gさんの製品とも知りませんでした。
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表と裏のシールの大きさも統一されており、デザインだけでブランドコンセプトを見事に伝えています。裏面の使用量の目安を確認したところ、当たり前ですが水量に対して必要な柔軟剤の量は両者で一緒でした。
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ここで考えたのですが、これってかなりすごいことではないかということです。

柔軟剤のコスト構造を詳しく調べたわけではないですが、ざっと考えてみても以下の点が考えられます。

このうち他社と差別化でき、規模の経済が効くポイントは、容器の製造コストです。異なるブランドでも同一の容器とすることで、原価低減を図っていることがわかります。一見簡単なようですが、これを実現するには、異なる2つのブランドにおける濃度や効果も統一する必要があり、柔軟剤そのものの開発段階から製造工程まで横断したブランドを一貫して管理する必要があります。そこまでして初めてできることなんだと考えました。

ちなみに花王さんのサイトを拝見したところ、ハミングとフレアフレグランスでは容器が異なっていました。容器だけを統一すれば解決する問題ではないことがわかります。


たまたま気づいた今回のことからもビジネスってやっぱり面白いなと思いました。こういう戦い方ができる会社が持続可能な成長を遂げることができるのでしょう。子どもの成長のお陰で、また一つ考えることができました。



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*1:赤ちゃんにも使える柔軟剤として子育て世代には人気を博しています。

人事制度はどのように考えて設計するか

 転職して早くも1か月が経ちました。文字通り目まぐるしい日々を過ごしていましたが、新しい環境でとてもやりがいを感じています。いくつかの業務に取り組んでいますが、入社してすぐにアサインをされたのが人事制度を改定するプロジェクトです。改定はすでに途中まで進んでおりまして、4月からの新制度導入に向けて最後の詰めを行うフェーズでした。そのような中で考えたこと、学んだことを共有させていただきます。

人事制度とは何か

 もう数年前になると思いますが、リンクアンドモチベーションの小笹さんが講演でおっしゃっていたことを今でも覚えています。「人事制度は組織からのメッセージである」という言葉です。
 組織は自ら語ることはできませんので、何を目指すべきかは全メンバーで共通の認識をもつ必要があります。「何のためにこの組織で働いているのか」「何を成すためにここにいるのか」すなわちビジョンです。ビジョンの理解を深め、組織の向かうべき方向性を定め、実現に向けて成長速度を加速するツールが人事制度と捉えています。

人事制度を改定するときに何から考えるか

 答えから入ると「戦略」です。事業環境、競合、自社の強み・弱みを分析し、どう戦っていくかを定めるのが戦略です。戦略を遂行するために、組織と戦略は相互に深く関わる必要があります。戦略とはポジショニングとケイパビリティであり、組織のケイパビリティを高めるためのツールが人事制度です。すなわち、戦略が定まっていない中で人事制度を改定することは難しく、また、戦略が変われば組織も変わる必要があるために人事制度を改定する必要があるのです。

理想の人事制度とは

 こちらも答えから入ると「組織ごとに異なる」です。すべての組織に通用する理想の人事制度はありえません。同じ事業領域で戦う競合他社であったとしても組織ごとに採る戦略はまちまちであり、組織のケイパビリティも当然に異なります。したがって、自社を取り巻く事業環境と自社の強み(弱み)から戦略と連携する人事制度を設計する必要があります。
 人事制度は組織からのメッセージです。一緒に戦う仲間である社員のみなさんに正しく伝わるように慎重かつ大胆に定める必要があります。

そうはいっても共通する大事な考え方

 評価、報酬、等級の3つの視点で制度を設計することです。特に、評価は査定のためだけではなく、成長・育成に向けたフィードバックであることを強く意識する必要があります。合わせて、短期的な視点だけではなく中長期的なストーリーを意識して設計することが理想の制度に近づくと考えています。
 職務等級、職能資格、役割等級などの制度分類がありますが、本質は「戦略」と「組織」の相互連携であることを忘れなければ、良い制度が設計できると考えています。そして何よりも導入して終わるのではなく、運用が大事ですね。

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中途社員をスムーズにチームに迎え入れる方法

転職、社会人大学院の修了、中小企業診断士の実務補習と目まぐるしい日々を送っていましたが、なんとか少しずつ落ち着いてきました。新しい環境にも慣れ始め、学位を無事授与いただき、診断士の実務補習も修了証をいただくことができました。そして、診断士の資格取得を契機に、ブログタイトルも変更しました。今後は中小企業診断士の端くれとして、管理部門領域を中心にビジネス全般の情報発信をしていきます。残すタスクはハローワーク教育訓練給付金の還付手続きをするのみです。10万円は大きいですからね。

さて、これまでの人事の仕事柄、新しい方を迎え入れることはあっても、自らが迎え入れられることはなかなか経験しません。今日は自分自身が新しい環境に迎え入れて頂いた際に良かったことを共有させていただきます。

チームビルディング

入社初日に一般的なオリエンテーションに加えて、チームビルディングの機会を頂きました。目的は、チームメンバーとの関係性を築き、スムーズにチームに迎え入れていただくことです。具体的には、以下の問いを設定し、各自が思ったことを付箋に書き出し、チームメンバーで全員で共有するというワークショップでした。

問い
  • なぜここにいるのか?(成したい事は何か?)
  • 自分は何が得意か?
  • 事業や組織にどうやって貢献するつもりか?
  • 大切にしている価値観は?
  • 会社やチームは自分に何を期待していると思うか?
  • 他のメンバーへ期待

共有の仕方は付箋に書いたことをホワイトボードに張り出し、5分で説明、3分で質疑応答という進め方です。人数分繰り返すことで、全員で価値観を共有しました。

ドラッカー風エクササイズと言われる手法とのことですが、チームメンバーの期待値を揃える上で有用とのことです。実体験をしまして、初対面で緊張が解けない中、メンバー全員の人となりを知ることができたことがありがたかったです。逆に自分がどのような価値観を大切にしているかを知ってもらうことも今後一緒に仕事をすすめるベースになると思いました。

ダニエル・キムが提唱した組織の成功循環モデルにある通り、関係の質が高まらない限りはグッドサイクルは生まれません。特に初日にこのようなワークショップを実施することで、関係の質が一気に高まると思います。入社オリエンテーションは、一般的に制度や組織形態の説明に重点が置かれますが、関係性の構築というソフトな部分こそが大事だと思いました。6名で実施しましたが、1時間30分もあれば終わります。繰り返しになりますが、最初の一歩目に注力することで今後の働き方がグッと良くなりますので、ぜひ実施してみてください。

ということで、3/1付でオズビジョンに入社しました。今後とも、よろしくお願いします。

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株式会社はてなを退職しました

昨日(2/28)付で株式会社はてなを退職しました。

私が入社したのは約4年半前となる2012年8月1日です。はてなは当時IPOを目指しており、そのメンバーの一員として私は採用して頂きました。最初に手がけた仕事はIPO準備ではなくオフィスの移転でしたが、その後は、勤怠システムの導入、規程や人事制度の整備などに携わらせて頂きました。

2013年から本格化した証券会社とのミーティングでは、現状の課題に対する改善依頼が上げられ、一つ一つ潰していきました。大きな課題から小さな課題まで様々なものがありましたが、はてなの良いところは過去にずるいことや悪いことをやっていなかったことでした。

2014年には社長交代という大きな出来事がありました。jkondoさんは新規事業に集中し、chris4403さんが既存事業を中心に責任を持つという体制変更がありました。管理部門としては、社長交代の事務方を経験できたことも貴重な機会となりました。

2015年からは人事の仕事にも幅を広げさせて頂き、採用や研修なども担当しました。中でも自分が一番力を入れた取り組みは「はてなについて考える会」という全社員向けの研修でした。大学院の研究テーマにも設定し、アカデミックな学びとはてなでの実践をループしながら磨き上げてきました。

2016年2月24日に東京証券取引所マザーズ市場に上場しました。上場後も組織の雰囲気は変わることなく着実に成長を遂げています。


このような中ではありますが、新しいことに挑戦をしたいという思いが強くなり、退職を決意しました。本当に優秀なメンバーとともに過ごしてきた4年半は私の人生にとってかけがえのない財産となりました。また、学校に通うための時間を認めていただいたことで、自分自身の成長の幅を広げることができたと考えています。学んだことを精一杯はてなにお返ししたつもりではありますが、改めてこの場を借りてお礼を申し上げます。


そして何よりも、はてなという場を通じて知り合ったみなさまに心から感謝します。至らぬ点もありご迷惑をおかけしたこともあったかとは思いますが、ご容赦いただければと思います。


本日より新しい職場での挑戦がスタートしました。引き続き、このブログにてご報告させていただきます。今後とも、よろしくお願いいたします。

DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー「前号を読んで」に寄稿しました

毎月楽しみにしているハーバード・ビジネス・レビュー(DHBR)の巻末コーナー「前号を読んで」に寄稿をさせて頂きました。ちょっとしたご縁がきっかけでお話を頂いたのですが、自分が愛読してる雑誌に名前が載り、大変嬉しくまた身に余る光栄でした。

正直に言ってDHBRをはじめて読んだときは堅苦しくて小難しいことが書いてあるなと思っていたのですが、社会人大学院に通いだしてからはアカデミックな学びの助けになる数少ない雑誌の一つとなりました。また、DHBRの論文をヒントに組織開発を実践したこともあり、インプットだけではなくアウトプットにも結びついています。

DHBRは読者を選ぶ雑誌と思いますが、その硬派ぶりが好きなところです。少し前に「専門家は素人にも分かる書き方をすべきか」というネット上の議論が巻き起こっていました。その点においては、書き手が誰に届けたいかによって使い分ければ良いのではないか、というのが私の見解です。DHBRはそういう意味では潔いと思います。私もブログで情報発信をしていますが、「誰に対して何を届けたいか」は考え続けていきたいです。

さて、本筋から大きくそれましたが、DHBRがとっつきにくい雑誌ではなくなったことを通じて社会人大学院での成長を実感した次第です。いよいよ明日が公聴会*1となりました。中小企業診断士の実務補習と重なり、たいそうバタついてはおりますが、2年間の学びの集大成の発表を頑張りたいと思います。

ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 03 月号 [雑誌] (顧客は何にお金を払うのか)

*1:2年間の学びを20分のプレゼンテーションにまとめて教授の前で発表する場

異なる職種を公平に評価するには

さて、前回に続いて生産性つながりの読書感想文です。

人事評価の難しい課題の一つに「異なる職種をどうやって公平に評価するか」があります。元マッキンゼーの採用マネージャーである伊賀泰代さんが書かれた生産性の中にそのヒントがありましたので、考えてみます。

伊賀さんは、管理部門等の異なる職種(人事・総務・法務等)は、前年度の生産性と今年度の生産性の変化率で評価するという手法を上げていました。要するに、部門ごとに異なるKPIだとしても、生産性の変化率に換算することで比較可能だよね、ということです。例えば、新卒を10名採用するという成果(アウトプット)に対して投入した労力(インプット)をどれだけ減らしたかを前年度と比較することで、成長を測るということです。

なるほどなぁと思った一方で、これを実現するためには前提となる成立要件があると考えました。

全ての社員に生産性の伸びを求め続ける

最初、この考え方を見たときに、そうはいってはアウトプットの量の基準を揃える必要があるのではないかと考えました。新入社員とパートナーでは求められる成果の量が違うため、レベルごとの量の基準を統一する必要があると考えたのです。しかしながら、それは僕の考えが甘いのかなと思いました。

コンサルティング会社は、Up or Outの前提があるため、役員と言えども、成果が出ない場合は退職を求められるとありました。そこから気づいたことは、新入社員からパートナーになっても、生産性を同じ比率で上げ続けなければならないということか、と考えました。どれだけレベルが上っても毎年30%成長が求められ続けるのであれば、量の基準は必要なく、質の比較のみで成り立ちます。これってすごい制度だなと思いました。

そのために優秀な人材のみを採用する

毎年30%の成長を求められるのであれば、当然優秀な人を採用しなければなりません。そのためには採用が大事です。以前伊賀さんの講演を伺った際には、将来パートナーになりうる人を落とさないための採用を工夫しているという話がありました。優秀な人が全てのベースですので、確かにそこは力を入れるよなと合点がいきました。

それでも伸び悩む社員をトレーニングする

そうはいっても伸び悩む人もいるので、トレーニングする仕組みがあるということも本の中に書かれていました。伸び悩む人を切り捨てていては、どれだけ採用を頑張っても組織の成長に追いつかないためです。

まとめ

評価の方法の一部だけを切り取って自社に当てはめるのではなく、なぜそれができるのかを考えることは大切だと思いました。そして普通の会社ではこの仕組みは回らないだろうなとも思いました。人事制度全体として上手く回る仕組みが構築できないのであれば、職種を超えた比較を辞めるというのも一つの手だと思います。

自社の組織をしっかりと診断して、何が最適かを考えることは大事だと思いました。

生産性―――マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの

このブログは、実務を通じて個人的に学んだ現時点の見解であり、正確性および完全性について保証せず、また責任を負いません。記載内容につきましては、専門家等の意見をもとに自己責任でのご判断をお願いします。
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